Por Canuto  

La historia de Legora muestra cómo una startup sueca pasó de ser rechazada por Y Combinator a alcanzar USD $100 millones en ARR, mientras transformaba la relación entre abogados e inteligencia artificial.
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  • Legora afirma que más del 3% de los abogados del mundo ya utiliza activamente su sistema de IA.
  • La empresa pasó de tres ingenieros en Suecia a más de 750 empleados globales tras redefinir su producto.
  • Sus fundadores congelaron las ventas durante siete meses para reconstruir la plataforma antes del lanzamiento de octubre de 2024.

La historia de Legora comenzó con un rechazo de Y Combinator y terminó convertida en uno de los casos de crecimiento más llamativos de la inteligencia artificial aplicada al trabajo profesional. En Max Junestrand: You Need The Willingness To Learn Faster Than Anyone Else, publicado por Y Combinator, el cofundador explica cómo la startup sueca pasó de experimentar con modelos tempranos de lenguaje a construir una plataforma para abogados que, según la empresa, ya utilizan activamente más del 3% de los abogados del mundo.

La compañía describe a Legora como un sistema operativo agéntico para abogados, capaz de gestionar trabajo legal complejo de principio a fin. Su propuesta busca que los profesionales reduzcan la distancia entre una idea y su ejecución, una promesa especialmente relevante en una industria donde los documentos, los precedentes y las revisiones suelen exigir muchas horas de trabajo especializado.

Una oportunidad nacida antes del auge de la IA

Cuando los fundadores comenzaron a estudiar la industria legal, observaron una oportunidad de gran tamaño para aplicar modelos de lenguaje a problemas concretos. El software utilizado por muchos despachos parecía construido en los años noventa, una realidad que contrastaba con las herramientas modernas a las que estaban acostumbrados como ingenieros de software.

La empresa no surgió directamente con el nombre Legora. En 2020, antes de GPT y antes de que la inteligencia artificial generativa se convirtiera en un fenómeno masivo, un abogado, un físico, un ingeniero y una psicóloga fundaron una compañía llamada Judelica para explorar aplicaciones legales de modelos como BERT, desarrollado por Google.

Su primera observación fue sencilla, pero reveladora: estudiantes de derecho acudían a sus pasantías para resumir casos judiciales. Ese trabajo repetitivo les permitió investigar si los modelos de lenguaje podían procesar documentos legales y producir explicaciones útiles sin obligar a los profesionales a revisar manualmente cada fragmento.

La incorporación de GPT-3.5 cambió el alcance del proyecto. Junestrand recordó que sus futuros socios habían creado un prototipo capaz de explicar el significado de un acuerdo de opción sobre acciones, y describió la llegada de ese modelo como el momento equivalente al nacimiento de Internet para su generación.

Aprender el oficio antes de vender tecnología

Junestrand conoció a sus dos cofundadores durante un partido de voleibol en el archipiélago sueco. Ellos le mostraron el prototipo y, aunque inicialmente pensaba colaborar solo en una parte del proyecto, terminó abandonando la universidad sin completar su tesis de maestría porque el costo de oportunidad de no construir la empresa se volvió demasiado alto.

El equipo sabía que carecía de experiencia profunda sobre la práctica legal, por lo que diseñó un método poco convencional para aprender. Enviaron correos fríos a abogados cuyos contactos encontraban en sitios web y también los buscaron en LinkedIn, invitándolos a almorzar para entender sus áreas de trabajo y ofreciéndoles pagar sus honorarios por hora.

Muchos abogados aceptaron conversar, aunque varios no cobraron por el tiempo y algunos incluso pagaron el almuerzo. Ese contacto directo permitió a los fundadores observar cómo se toman decisiones en los despachos, qué tareas consumen más horas y qué nivel de riesgo implica introducir una herramienta nueva en procesos donde un error puede tener consecuencias profesionales.

El equipo posteriormente se acercó a Mannheimer Swartling, uno de los bufetes más importantes de los países nórdicos. La relación exigió cambiar una percepción arraigada, porque dos años antes el socio director del despacho había declarado en televisión que la inteligencia artificial era más artificial que inteligente.

El rechazo de Y Combinator como punto de inflexión

Legora aplicó a Y Combinator en mayo de 2023 con una propuesta para consultar documentos legales mediante grandes modelos de lenguaje. Durante la entrevista, los socios de la aceleradora preguntaron a qué segmento de abogados quería servir la startup, y los fundadores respondieron que todavía no lo tenían definido con precisión.

La respuesta no convenció a los entrevistadores y Junestrand recordó con incomodidad que Tom Blomfield se rio durante la conversación. El equipo asumió que la oportunidad había terminado, pero el golpe también reforzó su determinación para continuar construyendo y corregir las deficiencias de su planteamiento.

Dos meses después, Y Combinator aceptó a la compañía con un nombre distinto y un formulario diferente. Para los fundadores, llegar desde Suecia a una institución que percibían como una especie de Monte Olimpo del emprendimiento tecnológico representó una validación importante, aunque la experiencia también les mostró cuánto trabajo les faltaba por hacer.

Durante su participación en la aceleradora, Legora creció de cero a USD $1 millón en ingresos recurrentes anuales. El equipo también comprobó que operar entre Europa y San Francisco imponía una carga considerable, especialmente porque debía atender llamadas de ventas desde la 1:00 de la madrugada hasta las 10:00 de la mañana para cubrir a sus primeros clientes europeos.

Reconstruir antes de buscar escala

Después de una trayectoria acelerada en Y Combinator, la startup inició su primera ronda de financiamiento con una agenda de aproximadamente 80 reuniones en una semana y media. Junestrand señaló que aprendió la importancia de contar una historia convincente para despertar interés, atraer capital y sumar personas capaces de fortalecer el equipo.

También observó diferencias entre los inversionistas europeos y estadounidenses. Según su experiencia, en Estados Unidos las conversaciones tendían a concentrarse más en lo que podía salir bien, mientras que los inversionistas europeos dedicaban más atención a los riesgos y a lo que podía salir mal.

La empresa terminó trabajando con Benchmark, cuyo socio Chan aparece en la historia firmando la hoja de términos. Después de esa inversión, Redpoint lideró la Serie A tres semanas más tarde, lo que dejó a Legora con cerca de USD $35 millones en el banco y un equipo de apenas diez personas.

Ese nivel de capital generó una señal incómoda: durante el mes siguiente, la compañía ganó más dinero por los intereses de sus fondos que por los pagos de sus clientes. En lugar de acelerar indiscriminadamente las ventas, los fundadores y sus inversionistas decidieron congelarlas durante siete meses, porque en el mercado legal una falla de producto puede destruir la confianza de un cliente difícil de recuperar.

El manifiesto que definió la nueva etapa

La pausa comercial obligó a Legora a revisar su producto y su forma de trabajar. El equipo había acumulado demasiadas funciones y demasiadas voces en el proceso de desarrollo, una situación que, en palabras de Junestrand, recordaba el problema de tener demasiados cocineros en una misma cocina.

Los ingenieros reconstruyeron la plataforma para preparar el lanzamiento posterior a la congelación de ventas. También tuvieron que crear una arquitectura más apta para flujos de trabajo agénticos y revisar las herramientas utilizadas durante el desarrollo, entre ellas LangChain y otros marcos de trabajo.

En octubre de 2024, el equipo escribió lo que denominó el manifiesto del producto de Legora. El documento reunía los aprendizajes acumulados, definía con mayor claridad qué debía ser la plataforma y alineaba a toda la empresa alrededor de una dirección común.

En ese momento, la startup generaba aproximadamente USD $23 millones en ingresos recurrentes anuales, mientras algunos competidores alcanzaban diez veces más con productos centrados en una sola función. La decisión de concentrarse en una propuesta más amplia permitió a Legora competir de otra manera y crear el impulso necesario para entrar al mercado estadounidense.

Del mercado sueco a una marca global

Junestrand atribuyó parte de la presión inicial a las limitaciones del mercado sueco, que no ofrece por sí solo el tamaño suficiente para sostener una compañía tecnológica de escala extraordinaria. Desde la primera entrevista con Y Combinator, los fundadores escucharon la pregunta de cuándo se mudarían a Estados Unidos y cuándo darían el salto hacia ese mercado.

El replanteamiento del producto ayudó a responder esa exigencia. Legora no solo intentó igualar a sus competidores en funciones específicas, sino que utilizó una plataforma más integrada para ganar impulso, expandirse hacia Estados Unidos y comenzar a cerrar acuerdos con algunas de las marcas más grandes de los mercados en los que opera.

Desde su entrada en disponibilidad general en octubre de 2024 hasta el último trimestre mencionado por Junestrand, la empresa pasó de USD $1 millón a USD $100 millones en ARR. En paralelo, creció desde tres ingenieros en Suecia hasta superar las 750 personas distribuidas globalmente.

La expansión también convirtió a Legora en una marca visible fuera del circuito estrictamente tecnológico. La compañía llegó a colocar una figura pública como Jude Law en el Wall Street de Nueva York, aunque Junestrand insistió en que ese reconocimiento representa apenas el comienzo de la trayectoria empresarial.

La tecnología importa, pero la organización decide

Uno de los canales internos favoritos de Junestrand se llama “customer love” y reúne mensajes de clientes que atribuyen a Legora resultados que consideran imposibles de alcanzar sin el sistema. El equipo utiliza además fragmentos de llamadas comerciales para identificar citas que muestran cómo la herramienta afecta la vida cotidiana de los usuarios.

Una de las historias provino de una madre que preguntó a un cliente cómo podía combinar el trabajo con sus viajes a torneos de golf. La respuesta fue una sola palabra, Legora, porque el usuario consideraba que la plataforma había acortado como nunca el camino entre una idea y su ejecución.

Otro cliente afirmó que, si Legora desapareciera al día siguiente, volvería a entrenar baloncesto en una escuela secundaria. Para Junestrand, esas expresiones reflejan el propósito final de la empresa: no se trata únicamente de construir una herramienta técnicamente sofisticada, sino de producir un cambio perceptible en el trabajo de quienes la utilizan.

El cofundador también advirtió contra la obsesión tecnológica. En su lectura de los tres primeros años, construir el producto fue una tarea diferente de construir la empresa, y ambas exigieron aprender, desaprender y modificar patrones de contratación que podían parecer atractivos, pero no garantizaban una trayectoria ascendente.

La lección sobre el talento y la velocidad de aprendizaje

Uno de los errores que Legora tuvo que desaprender fue buscar únicamente nombres famosos en los currículos. Junestrand explicó que la curva de habilidades de una persona puede comenzar en un nivel alto, pero si no muestra una trayectoria ascendente, puede resultar menos valiosa que la de alguien que aprende con rapidez dentro de una compañía en expansión.

La disposición a aprender más rápido que cualquier otra persona se convirtió así en una de las ideas centrales de su mensaje a los emprendedores. En una industria que cambia al ritmo de los modelos de lenguaje, el conocimiento inicial importa, pero la capacidad de actualizarlo y aplicarlo bajo presión puede determinar la supervivencia de una startup.

La experiencia de Legora también muestra por qué los mercados regulados o conservadores no necesariamente están cerrados a la innovación. El cambio suele requerir más evidencia, más cercanía con los usuarios y una tolerancia mucho menor a los fallos que en sectores donde una versión imperfecta puede corregirse sin consecuencias relevantes.

La empresa pasó de explicar prototipos en almuerzos informales a gestionar una operación global, pero la lógica original se mantuvo: comprender primero el problema y después decidir qué tecnología merece escalar. Ese recorrido, marcado por el rechazo, la reconstrucción y el crecimiento, ofrece una advertencia clara para cualquier fundador que confunda velocidad de lanzamiento con velocidad de aprendizaje.

Imagen original de DiarioBitcoin, creada con inteligencia artificial, de uso libre, licenciada bajo Dominio Público.

Este artículo fue escrito por un redactor de contenido de IA y revisado por un editor humano para garantizar calidad y precisión.


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