Solo el 6% de los líderes cree que sus ejecutivos están listos para guiar la transformación con IA

Un sondeo internacional de Korn Ferry revela una brecha de preparación en las empresas: apenas el 6% de los líderes consultados considera que sus altos ejecutivos están plenamente listos para conducir la transformación con inteligencia artificial.
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• El 66% espera que los gerentes dediquen más tiempo a ayudar a sus equipos a adaptarse al cambio que a supervisar las tareas cotidianas.
• El 77% considera que las brechas de capacidades serán un desafío mayor que la escasez de talento, y el 78% ve a pocas personas preparadas para el trabajo futuro.
• Datos de Gallup relacionan la comunicación de un plan de IA y el apoyo activo del gerente con mayores niveles de compromiso laboral.

La adopción de inteligencia artificial en las empresas avanza más rápido que la preparación de quienes deben conducirla. Solo el 6% de los líderes de talento y altos directivos consultados cree que los ejecutivos de mayor rango de sus organizaciones están completamente preparados para liderar esa transformación, según el informe Talent Trends 2027 de Korn Ferry.

El dato convive con una expectativa exigente para los mandos medios: dos tercios de los encuestados, el 66%, prevén que los gerentes dedicarán más tiempo a acompañar a sus equipos durante el cambio que a supervisar el trabajo diario. La brecha pone a esos responsables en una posición delicada, entre las decisiones de la dirección y las preguntas prácticas de empleados que deben adaptarse a nuevas herramientas y funciones.

Una brecha de preparación que recae en los gerentes

Korn Ferry publicó los resultados el 22 de octubre, a partir de una encuesta a más de 1.300 líderes de talento y altos directivos de más de 75 países. Entre los participantes había responsables de recursos humanos, directores ejecutivos y miembros de consejos, por lo que el sondeo recoge perspectivas de distintos niveles de decisión y no solo de especialistas en tecnología.

La dificultad que describe el informe no se limita a que algunos ejecutivos necesiten familiarizarse con herramientas de IA. Las organizaciones también deben orientar cambios en la manera de trabajar, explicar qué tareas evolucionan y preparar a sus equipos para funciones cuyos requisitos de habilidades pueden modificarse.

En ese escenario, el 77% de los encuestados considera que las brechas de capacidades supondrán un desafío mayor que la escasez de talento. Además, el 78% cree que muy pocas personas están preparadas para la forma en que se hará el trabajo en el futuro, una percepción que amplía el reto desde la contratación hacia la formación y la adaptación de quienes ya están en las empresas.

Cathi Rittelmann, socia sénior de clientes de Korn Ferry, describió a los gerentes como los “amortiguadores de la organización”. Según explicó, su función será mantener a los equipos en movimiento incluso cuando no puedan decirles con precisión hacia dónde se dirige la empresa, una tarea que exige sostener la actividad sin contar siempre con respuestas definitivas.

Decisiones de IA sin contexto pueden erosionar la confianza

Susan De La Vega, vicepresidenta sénior del mercado tecnológico global y experiencia de clientes en Korn Ferry, sostuvo que la transformación con IA requiere rediseñar la fuerza laboral y no limitarse a instalar tecnología. A medida que cambian las habilidades necesarias para muchos puestos, añadió, la adaptabilidad gana importancia para las organizaciones y para sus empleados.

Consultada sobre si las empresas esperan que sus gerentes gestionen la incertidumbre de la IA sin orientación suficiente de los líderes sénior, De La Vega respondió que muchas veces sí. Señaló que los gerentes terminan defendiendo y comunicando mandatos sobre los que no tuvieron voz y de los que recibieron poco contexto, aunque sean ellos quienes deben responder a las inquietudes de sus equipos.

La falta de información puede tener consecuencias concretas cuando la dirección modifica más adelante el rumbo de una iniciativa. En esos casos, los empleados pueden verse obligados a rehacer tareas, mientras los responsables de equipo deben explicar un cambio que no decidieron y que quizá tampoco pudieron anticipar.

De La Vega advirtió que una comunicación deficiente puede erosionar la confianza, alimentar el descompromiso y alejar a empleados valiosos. El riesgo, por tanto, no se reduce a una implementación tecnológica menos ordenada: también alcanza la relación entre los equipos y quienes toman decisiones, especialmente cuando las instrucciones cambian sin explicar sus motivos.

Comunicación y apoyo pueden marcar la diferencia

Los datos de Gallup citados en el reporte ayudan a dimensionar la distancia entre empezar a usar herramientas y comunicar para qué se incorporan. En mayo, solo el 25% de los empleados de Estados Unidos dijo que su organización había comunicado un plan claro para integrar la IA, aunque el 47% afirmó que su empleador ya había empezado a incorporar herramientas de esta tecnología.

La claridad también aparece asociada con el compromiso laboral entre empleados de organizaciones que adoptaron IA. Un análisis de Gallup de julio encontró que el 43% de quienes dijeron que su empleador había comunicado un plan claro estaba comprometido con su trabajo, frente al 28% de quienes no conocían un plan o afirmaron que su organización no lo había comunicado.

El papel directo de los gerentes mostró una diferencia aún mayor en esos resultados. Entre los empleados que dijeron que su gerente apoyaba activamente el uso de IA por parte del equipo, el compromiso alcanzó el 48%; entre quienes no contaban con ese apoyo, fue del 30%.

Estas cifras describen asociaciones recogidas en los análisis citados, no prueban por sí solas que comunicar un plan o respaldar herramientas cause automáticamente un mayor compromiso. Aun así, apuntan a dos aspectos que las empresas pueden gestionar durante la transición: explicar el propósito de la integración y preparar a los responsables que acompañan su uso cotidiano.

El liderazgo también debe aprender y explicar

Para De La Vega, la responsabilidad empieza en la cima: los líderes deben aprender a utilizar las herramientas para hablar con credibilidad sobre qué cambia con la IA y qué permanece igual. Esa recomendación implica que el aprendizaje no puede recaer únicamente en empleados y gerentes, sobre todo si los ejecutivos esperan que sus decisiones se traduzcan en nuevos procesos de trabajo.

La capacitación, agregó, debe responder a las necesidades de cada puesto. Un analista financiero y un científico de datos no enfrentan las mismas tareas, por lo que una formación genérica puede dejar sin resolver las preguntas específicas que surgen cuando cada área incorpora herramientas y modifica sus rutinas.

Las organizaciones también deberían dar a sus empleados tiempo para aprender y espacio para experimentar, incluso cuando los primeros intentos no funcionen. A la vez, los gerentes necesitan conocer las razones detrás de las decisiones antes de que estas lleguen a sus equipos, para explicar qué se busca y atender dudas con información suficiente.

La recomendación no exige esperar a tener un plan maestro sin incertidumbres: los líderes pueden compartir lo que saben, reconocer lo que todavía no está definido y presentar la hoja de ruta general. Si los mandos medios deben acompañar a sus equipos durante la transición, necesitan respaldo y contexto; como resumió De La Vega, los amortiguadores también requieren un sistema que les permita operar.

Imagen original de DiarioBitcoin, creada con inteligencia artificial, de uso libre, licenciada bajo Dominio Público.

Este artículo fue escrito por un redactor de contenido de IA y revisado por un editor humano para garantizar calidad y precisión.

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