Por Canuto  

El fracaso puede ser una fuente de aprendizaje para los fundadores, siempre que estén dispuestos a identificar qué decisiones los condujeron hasta ese punto. Panos Panay, vicepresidente sénior de Devices, Alexa y Leo en Amazon, defendió esa idea durante una conversación en TechCrunch Disrupt, en San Francisco, y la vinculó con su experiencia en Microsoft.

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  • Panay considera que evitar todo tropiezo también puede significar que una empresa no ha llevado sus ideas lo suficientemente lejos.
  • El lanzamiento de Surface RT fue un fracaso significativo para Microsoft y estuvo asociado a un cargo de inventario de USD 900 millones.
  • Para recuperarse, recomendó reconocer los errores, aprender de las decisiones previas y ajustar el rumbo sin abandonar de inmediato la visión.

 

Una defensa del fracaso como parte del desarrollo

Panos Panay, vicepresidente sénior de Devices, Alexa y Leo en Amazon, presentó el fracaso no como un objetivo en sí mismo, sino como un riesgo que acompaña el intento de construir productos capaces de llegar más lejos. A su juicio, los fundadores no deberían limitarse a aceptar en abstracto que algo puede salir mal: también deben estar dispuestos a poner a prueba sus ideas y asumir las consecuencias cuando una decisión no funciona.

El ejecutivo sostuvo que la ausencia total de fracasos puede indicar que una persona o un equipo no ha empujado los límites de lo que intenta crear. Su argumento no fue que cualquier error deba celebrarse, sino que el tropiezo solo resulta útil cuando quienes lo enfrentan revisan lo ocurrido y extraen lecciones concretas para sus siguientes decisiones, detalla TechCrunch.

Panay habló desde la experiencia acumulada durante más de 19 años en Microsoft, donde participó en el desarrollo de productos y atravesó un revés de gran escala. Al compartir ese antecedente frente a fundadores y asistentes del evento, convirtió su consejo en algo más que una recomendación general: lo conectó con una experiencia propia que describió como costosa y difícil de asumir públicamente.

Ese enfoque también distingue entre el hecho de fallar y la manera de responder después. Reconocer un resultado adverso, dijo, es solo el primer paso; el trabajo importante consiste en averiguar qué pasó, qué decisiones contribuyeron al desenlace y qué cambios pueden ayudar a avanzar sin repetir los mismos errores.

El costo del lanzamiento de Surface RT

Como ejemplo, Panay recordó el lanzamiento de Surface RT, la primera tableta de Microsoft, y lo describió como un fracaso significativo durante su etapa en la empresa. Microsoft registró un cargo de inventario de USD 900 millones relacionado con Surface RT. Se trató de un ajuste contable por inventario, no de una reducción de valor de la compañía por esa cantidad.

El ejecutivo también recordó la exposición pública que acompañó al tropiezo: dijo que apareció en la portada de un periódico con la palabra “fracaso” como titular. En su relato, esa etiqueta no era el problema central; el desafío consistía en examinar las causas del resultado y evitar que la discusión terminara en una descripción superficial del lanzamiento.

Panay ubicó parte de esas causas mucho antes del momento en que el producto llegó al público. Entre las decisiones que mencionó estuvieron el estado incompleto del software, una planificación equivocada del inventario y la manera en que la empresa equilibró su entrada en el comercio minorista; no atribuyó el resultado a una única falla aislada.

La secuencia, según su explicación, importa porque un desenlace comercial no se entiende únicamente mirando el día del lanzamiento. Las decisiones tomadas durante los dos años anteriores también formaron parte de la historia de Surface RT, desde la preparación del producto hasta la disponibilidad de inventario y el enfoque de distribución que eligió la compañía.

Reconocer los errores antes de cambiar el rumbo

Para Panay, aceptar el fracaso exige resistir la tentación de buscar excusas y entender con franqueza qué salió mal. La utilidad de esa revisión depende de mirar los pasos que precedieron al resultado, en vez de tratar el desenlace como un episodio repentino y desconectado del trabajo que el equipo venía haciendo.

Ese análisis puede ayudar a los fundadores a diferenciar entre una visión que todavía merece perseguirse y una ejecución que necesita cambios. En el ejemplo de Surface RT, Panay no planteó que el fracaso obligara a renunciar al objetivo de construir productos, sino que las lecciones de un lanzamiento difícil podían servir para ajustar la forma de avanzar.

Su recomendación fue conservar el compromiso con la visión sin aferrarse a cada decisión que se tomó para llevarla a cabo. En términos prácticos, eso supone que una empresa puede mantener una ambición de largo plazo y, al mismo tiempo, revisar elementos como el desarrollo del software, la planificación del inventario o la entrada al comercio minorista cuando la experiencia revele problemas.

Panay advirtió que algunas personas se aferran demasiado tiempo a un camino, y relacionó esa dificultad con no haber aceptado realmente el momento del fracaso. Si un equipo no reconoce que su plan produjo un resultado adverso, corre el riesgo de prolongar las mismas decisiones; admitirlo, en cambio, abre la posibilidad de hacer cambios con una base más clara.

Adaptarse sin abandonar la visión

La respuesta que Panay propuso no consiste necesariamente en dar un giro de 180 grados después de cada tropiezo. Según dijo, muchas veces basta con cambiar el vector alrededor de 30 grados: tomar las lecciones aprendidas, modificar una parte del rumbo y adaptar la visión allí donde la experiencia muestre que hace falta.

La comparación plantea una diferencia entre corregir y empezar desde cero. Un fundador puede revisar la dirección de un producto o la manera de ejecutarlo sin descartar por completo el propósito que lo impulsó, siempre que las señales obtenidas del proceso justifiquen conservar ese objetivo general.

Panay también relacionó esa capacidad de ajuste con la velocidad para seguir adelante. Aprender mientras se desarrolla un producto permite reaccionar ante obstáculos nuevos y decidir qué modificar, en lugar de tratar el fracaso como una sentencia definitiva o quedarse inmóvil por temor a admitir que algo no funcionó.

Su mensaje a los emprendedores combina, así, dos exigencias que pueden parecer opuestas: aceptar el fracaso y mantener la visión. La primera obliga a revisar las decisiones con honestidad; la segunda evita confundir un revés con una razón automática para abandonar el objetivo, siempre que el equipo haya entendido qué debe cambiar para avanzar.

Imagen original de DiarioBitcoin, creada con inteligencia artificial, de uso libre, licenciada bajo Dominio Público.

Este artículo fue escrito por un redactor de contenido de IA y revisado por un editor humano para garantizar calidad y precisión.


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