Por Canuto  

Un sondeo entre profesionales de recursos humanos revela una contradicción: aunque la mayoría cree que sus empleados pueden capacitarse para trabajos vinculados con la IA, muchas empresas siguen buscando candidatos externos, una alternativa que puede resultar más costosa y lenta.
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  • El 92% de los profesionales de RR. HH. encuestados considera que los empleados pueden recualificarse para puestos relacionados con la IA, pero solo el 42% reporta reubicaciones internas.
  • El 51% de los profesionales de RR. HH. dice que su organización contrata externamente para cubrir nuevos puestos de IA; la falta de visibilidad de habilidades aparece como una barrera.
  • Investigaciones citadas por Careerminds estiman que la contratación externa puede costar entre tres y cinco veces más y tardar hasta 20 días adicionales.

Las empresas dicen confiar en la capacidad de sus empleados para adaptarse a los puestos que abre la inteligencia artificial, pero esa confianza no siempre se refleja en sus decisiones de contratación. Un estudio de Careerminds, presentado en el informe The AI redeployment gap: What companies lose by hiring over reskilling, encontró que la mayoría de los profesionales de recursos humanos considera posible formar al personal actual para funciones relacionadas con IA, mientras que una proporción mayor de organizaciones busca candidatos fuera de sus equipos que la que reporta reubicar trabajadores.

La confianza en el talento interno no se traduce en movimientos

El estudio de Careerminds encontró que el 92% de los profesionales de recursos humanos y el 88% de los responsables de personas creen que los empleados de sus organizaciones podrían recualificarse para ocupar puestos vinculados con la IA. Ese optimismo, sin embargo, convive con prácticas de contratación que ponen el foco en el mercado externo y dejan menos espacio a la movilidad interna.

En concreto, el 51% de los profesionales de RR. HH. y el 47% de los responsables de personas dijeron que sus organizaciones contratan externamente para cubrir los nuevos puestos relacionados con IA. En cambio, el 42% de ambos grupos reportó que las empresas reubican a empleados actuales, una diferencia que muestra una brecha entre la posibilidad que los líderes dicen ver y la estrategia que describen.

Los porcentajes no indican que las mismas personas o empresas hayan elegido exclusivamente una de las dos vías: la investigación presenta respuestas sobre prácticas organizacionales, no una comparación de resultados de programas específicos de capacitación. Aun así, el contraste entre las respuestas sugiere que reconocer el potencial de los trabajadores no basta para incorporarlos a nuevas funciones cuando aparecen vacantes relacionadas con IA.

El informe recoge una advertencia de Mark Saddic, socio sénior de Careerminds: las compañías podrían estar invirtiendo en IA y, al mismo tiempo, pasar por alto a las personas que ya emplean. Saddic sostuvo que los líderes deberían conocer las habilidades existentes, determinar dónde pueden crecer sus empleados y establecer un proceso claro para facilitar esas transiciones antes de buscar candidatos fuera de la organización.

La visibilidad de las habilidades, un obstáculo para recualificar

Una barrera señalada por los encuestados es la dificultad para saber qué capacidades tiene cada empleado y quién podría prepararse para un nuevo puesto. El 43% de los profesionales de recursos humanos y el 34% de los responsables de personas mencionaron la escasa visibilidad de las habilidades individuales como un impedimento potencial para identificar oportunidades de recualificación en IA.

El problema importa porque la formación interna requiere conectar capacidades concretas con las tareas que demandan los nuevos puestos. Si una organización no tiene claro qué conocimientos puede aprovechar ni qué brechas debe cubrir, resulta más difícil proponer trayectorias de aprendizaje y reconocer a los candidatos internos, aunque sus líderes consideren que esos trabajadores podrían adaptarse.

La encuesta también encontró que el 87% de los profesionales de RR. HH. y el 84% de los responsables de personas creen que sus organizaciones están considerando adecuadamente la recualificación para funciones futuras. Esa percepción positiva contrasta con los porcentajes de contratación externa y reubicación, pero no permite concluir por sí sola que las empresas hayan puesto en marcha programas eficaces o que estos estén disponibles para todos los trabajadores.

La diferencia entre considerar una iniciativa y ejecutarla es central para interpretar los resultados: las respuestas reflejan opiniones sobre la atención que las empresas prestan a la formación, junto con prácticas de contratación reportadas por los participantes. Careerminds plantea que los líderes deben convertir ese interés en procesos que permitan reconocer habilidades transferibles y conectar a los empleados con puestos concretos, en lugar de tratar la recualificación como una intención general.

Costos, tiempos y diferencias entre industrias

El informe cita investigaciones separadas de The Josh Bersin Company según las cuales contratar externamente puede costar entre tres y cinco veces más que cubrir puestos comparables con talento interno. Esa búsqueda también puede tomar hasta 20 días adicionales, una diferencia que convierte la decisión sobre cómo cubrir vacantes en un asunto de costos y tiempos, además de una elección sobre desarrollo profesional.

Esas estimaciones no significan que toda contratación externa tenga necesariamente ese costo o demora, ni que cualquier empleado interno pueda asumir sin preparación un cargo relacionado con IA. El dato plantea una posible ventaja económica de cubrir internamente puestos comparables, pero la comparación depende de la pertinencia de las habilidades, las necesidades de formación y la capacidad de cada empresa para efectuar una transición adecuada.

Las respuestas también varían por industria. En tecnología y telecomunicaciones, la contratación externa supera a la reubicación interna en un 15%, mientras que medios y entretenimiento es el único sector encuestado donde ambos grupos reportan reubicaciones al menos con la misma frecuencia que las contrataciones externas.

En medios y entretenimiento, el 56% de los profesionales de recursos humanos informó reubicar empleados para cubrir puestos relacionados con IA, frente a un 25% que dijo que su organización contrataba externamente. El contraste sectorial indica que no hay una única respuesta empresarial ante la demanda de estas funciones; los datos no explican por qué una industria recurre más a movimientos internos que otra.

Alcance del sondeo y lectura de sus resultados

Careerminds realizó la investigación en colaboración con Censuswide mediante encuestas a 595 profesionales de recursos humanos y 547 responsables de personas en Estados Unidos. Los participantes tenían entre 25 y 65 años y trabajaban en organizaciones con 500 empleados o más, incluidas empresas de más de 10.000 trabajadores; el trabajo de campo se desarrolló del 15 al 26 de mayo de 2026.

El tamaño y el perfil de la muestra delimitan lo que puede concluirse: los resultados describen las respuestas de esos grupos y no equivalen a un censo de todas las empresas ni de todos los trabajadores. Además, los porcentajes registran lo que los encuestados creen o reportan sobre sus organizaciones, por lo que no miden directamente la calidad de la capacitación, el desempeño posterior de los empleados ni el éxito de cada contratación.

La encuesta sí deja planteada una tensión relevante para las empresas que reorganizan sus equipos alrededor de la IA: sus responsables suelen considerar que el talento actual puede prepararse para nuevos puestos, pero describen más contratación externa que reubicación. La escasa visibilidad de las habilidades puede dificultar el cambio, mientras que las estimaciones citadas sobre costos y plazos dan a las organizaciones un incentivo potencial para evaluar primero sus capacidades internas.

La cuestión práctica, por tanto, no se reduce a elegir entre contratar afuera o formar a alguien dentro de la empresa. Los hallazgos apuntan a que identificar capacidades, reconocer las brechas y crear vías claras de transición son pasos necesarios para convertir la confianza declarada en oportunidades reales, aunque el estudio no determina qué modelo funcionará mejor en cada compañía o puesto.


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