Por Canuto  

KPMG anunció una unidad de varios cientos de empleados para reunir capacidades de innovación, datos e inteligencia artificial, con el objetivo de acelerar productos y servicios sin quedar atrapada en la burocracia de una gran firma. El grupo comenzará a operar el 1 de octubre.
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  • KPMG anunció el grupo de Tecnología e Innovación para Clientes, separado de sus áreas de auditoría, impuestos y consultoría; su puesta en marcha está prevista para el 1 de octubre.
  • La unidad reunirá equipos de innovación, datos e IA, desarrollo de productos y alianzas con OpenAI y Anthropic.
  • La iniciativa busca competir con startups más ágiles, mientras conserva los marcos de riesgo y gobernanza de la firma.

KPMG quiere acortar la distancia entre la escala de una firma global y la rapidez con que una startup puede desarrollar nuevas soluciones. Para hacerlo, anunció la creación del grupo de Tecnología e Innovación para Clientes, conocido como CT&I, una división de varios cientos de empleados que trabajará separada de sus tres principales líneas de negocio: auditoría, impuestos y consultoría. La unidad comenzará a operar el 1 de octubre. La apuesta consiste en dar más espacio a la innovación sin sacar al nuevo grupo del marco corporativo de la compañía.

El grupo reunirá funciones que hasta ahora estaban distribuidas por distintas áreas de KPMG, entre ellas innovación, datos e inteligencia artificial, desarrollo de productos y plataformas, equipos comerciales y alianzas estratégicas con empresas tecnológicas. Todd Lohr, nombrado vicepresidente de CT&I, asumirá el liderazgo del grupo el 1 de octubre. Lohr describió la iniciativa como un incubador de Silicon Valley dentro de la firma, según Business Insider. La organización también pretende que sus equipos aceleren tanto la creación de soluciones para clientes como la innovación en las propias operaciones de KPMG.

Una unidad para moverse con más rapidez

La nueva división agrupará a varios cientos de trabajadores, aunque KPMG cuenta con aproximadamente 276.000 empleados en todo el mundo. Ese contraste ayuda a entender el desafío: la firma busca concentrar capacidades especializadas en un equipo más acotado, mientras opera dentro de una organización de gran tamaño y con múltiples niveles de decisión. La compañía espera que CT&I pueda crear productos y negocios nuevos con menos fricción que la que suele acompañar a las estructuras tradicionales.

Lohr sostuvo que la innovación no estaba ausente de KPMG, sino que avanzaba al ritmo habitual de un negocio en el que la atención al cliente y las tareas cotidianas tienen prioridad. La creación de CT&I responde, según explicó, a la necesidad de dar más velocidad a ese trabajo. Su equipo tendrá mayor margen para desarrollar tecnología, contratar talento especializado, firmar contratos y construir nuevas iniciativas comerciales, aunque seguirá sujeto a los controles de riesgo y gobernanza de la firma.

La estructura también busca conectar a las áreas que desarrollan tecnología con los equipos comerciales y las necesidades de los clientes. Para KPMG, centralizar esas capacidades puede facilitar que una idea pase de la experimentación a una solución concreta, en lugar de quedar repartida entre departamentos con prioridades distintas. Lohr señaló que la velocidad se volvió primordial para la compañía, especialmente después de que herramientas de IA de acceso público como ChatGPT impulsaran a sus líderes a reconocer que debían acelerar su respuesta.

CT&I también funcionará como espacio de formación para profesionales con proyección dentro de la empresa. KPMG planea rotar a empleados destacados de diferentes áreas hacia la unidad, para que adquieran experiencia de creación de negocios con una mentalidad similar a la de un fundador. Después, la firma espera que regresen a sus equipos originales con habilidades útiles para una economía transformada por la inteligencia artificial. La iniciativa combina así el desarrollo de productos con una estrategia interna de capacitación y movilidad de talento.

La competencia con las startups de consultoría

La reorganización ocurre mientras la IA modifica la competencia en consultoría y atrae a profesionales hacia empresas más pequeñas. Ejecutivos que dejaron firmas tradicionales por startups o consultoras de menor tamaño han señalado como motivos el ritmo de trabajo, las oportunidades de ascenso y la posibilidad de influir más directamente en la operación de sus nuevos empleadores. A la vez, nuevas compañías potenciadas por IA prometen realizar tareas de estrategia con mayor rapidez y a menor costo que los equipos convencionales.

Lohr planteó que KPMG no debería permitir que empresas emergentes la desplacen en un terreno donde la firma considera tener ventajas propias. Entre ellas mencionó el acceso a grandes clientes, el conocimiento de distintas industrias y la experiencia en auditoría, impuestos, tecnología y transformación empresarial. La apuesta de CT&I es combinar esos recursos con una forma de trabajo más ágil, en vez de asumir que el tamaño y los procedimientos de la firma la condenan a reaccionar tarde.

La nueva unidad también se apoya en vínculos con compañías líderes del sector tecnológico, incluidas OpenAI y Anthropic. Estas alianzas forman parte de un conjunto más amplio de capacidades que KPMG pretende reunir para crear plataformas y productos, además de prestar servicios. La compañía no detalló en la información citada qué soluciones específicas desarrollará primero CT&I, por lo que el anuncio describe principalmente una estructura y una intención estratégica, no un catálogo de nuevos productos ya disponibles.

La firma ha buscado exposición directa al ecosistema tecnológico mediante visitas periódicas a Silicon Valley. Lohr dijo que el comité directivo alterna sus reuniones entre Nueva York y la costa oeste cada seis semanas para conversar con grandes tecnológicas, empresas de IA, compañías de frontera y startups. Esos encuentros, explicó, ayudan al liderazgo a pensar qué cultura necesita KPMG para avanzar con mayor rapidez; el reto será trasladar esa exposición a decisiones y procesos sostenidos dentro de una organización extensa.

Un sector en transformación, con resultados desiguales

KPMG no es la única firma de las Big Four que modifica sus estructuras ante el avance tecnológico. Deloitte anunció un reajuste de su arquitectura de puestos para 181.500 empleados, con un calendario de implementación que abarca 18 meses a partir de junio de 2026. EY estableció una Oficina de Realización de Valor con IA, mientras PwC anunció en septiembre la fusión de su centro de externalización en India con PwC India, en parte para reunir capacidades tecnológicas y de inteligencia artificial a mayor escala.

Las reorganizaciones reflejan que las consultoras buscan integrar la tecnología en sus modelos de trabajo, aunque no demuestran por sí solas que la demanda de servicios se esté acelerando. KPMG sostiene que la implementación de IA puede aumentar la necesidad de asesoría, porque muchas empresas requieren apoyo para decidir cómo incorporar estas herramientas. Sin embargo, medir esa tendencia resulta difícil: las firmas no siempre presentan ingresos desglosados con detalle y los servicios tecnológicos suelen mezclarse con otras áreas de consultoría.

Los resultados citados ofrecen señales mixtas sobre el ritmo del negocio. Deloitte informó el jueves que sus ingresos globales por consultoría de tecnología y transformación crecieron 2,5%, frente al 4,7% del año anterior. Accenture, una firma especializada en tecnología, comunicó en junio que sus nuevas adjudicaciones disminuyeron 2% durante el trimestre; el precio de sus acciones acumulaba una caída de 32% en lo que iba del año, según el reporte consultado.

Lohr mantiene una visión optimista sobre la consultoría tradicional, pero no plantea que el modelo deba permanecer intacto. A su juicio, la experiencia sectorial y el acompañamiento a los clientes seguirán teniendo valor, mientras aparecen oportunidades en servicios gestionados, productos tecnológicos y ofertas por suscripción. Resumió esa perspectiva como una combinación y no una disyuntiva: KPMG espera conservar sus servicios existentes y, al mismo tiempo, desarrollar nuevas formas de generar valor en una industria sometida a una disrupción profunda.


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