Por Canuto  

Antes de que Salesforce anunciara la compra de Slack por USD $27.700 millones, Stewart Butterfield solo compartió cerca de una hora de reuniones presenciales con Marc Benioff. Un relato de Johnny Rodgers, integrante del equipo inicial de Slack, describe cómo las diferencias culturales, las prácticas internas y un viaje a Davos contribuyeron a la salida de Butterfield.
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  • Salesforce anunció en diciembre de 2020 la compra de Slack en una operación valorada en USD $27.700 millones. La oferta combinaba efectivo y acciones, no consistía en un pago de USD $45 en efectivo por acción.
  • Johnny Rodgers relata que Butterfield cuestionó los recortes de viajes, el uso de correo electrónico y la escasa adopción de Slack dentro del equipo de ventas.
  • El fundador decidió irse en otoño de 2022 tras un viaje a Davos, donde esperaba reunirse con clientes y terminó en un panel sobre innovación.

 

Una compra de gran valor y poco contacto

Stewart Butterfield, cofundador de Slack y entonces director ejecutivo de la compañía, dijo que antes del anuncio de su venta tuvo apenas alrededor de una hora de reuniones presenciales con Marc Benioff. Según el relato de Johnny Rodgers, uno de los ocho integrantes originales del equipo de Slack, la última reunión entre ambos se acortó cuando llegó Matthew McConaughey, portavoz de Salesforce. La anécdota anticipa las diferencias que, según Rodgers, marcaron la integración posterior, reporta TNW.

Salesforce anunció el acuerdo en diciembre de 2020. La operación se valoró en USD $27.700 millones y la contraprestación pactada consistía en USD $26,79 en efectivo y 0,0776 acciones ordinarias de Salesforce por cada acción de Slack, según el anuncio del acuerdo. Por tanto, la cifra de USD $45 por acción que aparece en el relato se refiere al valor aproximado de la oferta en ese momento, no a un pago íntegramente en efectivo. La compra convirtió a Slack en una pieza importante de los planes de Salesforce, pero el precio no resolvió por sí mismo cómo unir las culturas de ambas organizaciones.

Rodgers trabajó 11 años en Slack y dejó la empresa en la primavera de 2023; su relato en primera persona aborda los dos primeros años de Slack dentro de Salesforce. La segunda entrega de Building Slack combina su experiencia con declaraciones de Butterfield y de otros integrantes del equipo fundador. The Next Web recoge ese testimonio, que ofrece una mirada interna sobre las tensiones posteriores a la compra, sin presentar cada apreciación como una conclusión independiente sobre toda la compañía.

La integración de una empresa adquirida implica más que sumar sus productos a un catálogo: también exige decidir qué procesos, hábitos y prioridades conservará cada organización. En el caso que describe Rodgers, Slack llegó a Salesforce con una herramienta de comunicación que la propia compañía compradora debía aprender a usar de manera cotidiana. Esa distancia entre adquirir un producto y adoptar su lógica interna aparece como el hilo conductor del relato, desde las prácticas administrativas hasta la estrategia de ventas.

Procesos internos que chocaban con Slack

Una vez cerrado el acuerdo en 2021, Butterfield encontró en Salesforce ineficiencias que, según Rodgers, lo desconcertaban. El exdirector ejecutivo observaba que algunos ejecutivos aprobaban costosas apariciones de celebridades mientras reducían los viajes entre oficinas, una contradicción que para él reflejaba prioridades difíciles de entender. Rodgers también describe vicepresidentes que contrataban a miles de personas y luego despedían a miles en trimestres posteriores, aunque el relato no atribuye cifras específicas a cada decisión.

El viaje anual a Hawái para el personal sénior, llamado Laulima, costaba millones, escribe Rodgers. Frente a ese gasto, Butterfield cuestionó los recortes en los desplazamientos entre oficinas y llevó sus inquietudes a Benioff y a Bret Taylor, quien entonces compartía el cargo de codirector ejecutivo de Salesforce. Según la narración, sus planteamientos parecían caer en oídos sordos, una percepción que alimentó la distancia entre la expectativa de integración y la experiencia cotidiana del equipo de Slack.

Las diferencias también se expresaban en tareas comunes. Rodgers cuenta que el personal de Slack debía abrir tickets en lugar de resolver preguntas en un canal de conversación, completar cuestionarios periódicos en Trailhead, la plataforma de Salesforce, y volver a utilizar el correo electrónico. Butterfield había defendido internamente una comunicación centrada en Slack, hasta el punto de bromear con que despediría a cualquiera que enviara un correo electrónico interno; el contraste hizo más visible el cambio de hábitos que enfrentó el equipo.

Estas escenas no demuestran por sí solas que todos los empleados o departamentos de Salesforce actuaran igual, pero sí muestran cómo Rodgers percibió la adaptación desde dentro de Slack. El uso de tickets, formularios y correo electrónico tenía un significado especial para una compañía cuyo producto se había construido como alternativa a la dispersión de las conversaciones de trabajo. Por eso, la fricción no era únicamente una disputa sobre herramientas: también implicaba qué prácticas de colaboración tendrían legitimidad dentro de la empresa combinada.

El desafío de vender un producto que la empresa no usaba

La brecha más importante, según Rodgers, estaba en el equipo de ventas. Salesforce acostumbraba vender sus soluciones a un departamento a la vez, mientras Slack necesitaba respaldo de un equipo directivo completo para extenderse dentro de una organización. Esa diferencia complicaba la presentación comercial del producto, porque su valor dependía de que varios grupos adoptaran el mismo espacio de comunicación y no de una compra aislada para una sola unidad.

Cal Henderson, cofundador de Slack y exdirector de tecnología, describió la contradicción con una crítica directa: Salesforce había incorporado sus productos a Slack, pero no usaba realmente la herramienta, en particular dentro del área de ventas. Henderson sostuvo que los vendedores no entendían el producto y preferían ofrecer soluciones que conocían mejor y que podían vender con más facilidad a un departamento específico. En su evaluación, Slack no encajaba en ese patrón comercial.

La observación apunta a un problema de alineación entre el diseño del producto y el método de venta, no solo a una falta de promoción. Si la propuesta de Slack requería coordinación transversal, una estrategia centrada en compradores departamentales podía hacer más difícil comunicar su utilidad y conseguir adopción amplia. El relato de Henderson sugiere que disponer del producto dentro del portafolio de Salesforce no garantizaba que sus equipos comerciales supieran explicarlo o priorizarlo frente a otras ofertas.

Salesforce presentó Huddles, la primera gran función de Slack desarrollada bajo su propiedad, en una reunión general de la compañía, y Benioff elogió la herramienta allí. Sin embargo, Rodgers afirma que dentro de la empresa era evidente que Benioff no usaba Slack y no comprendía realmente el producto. Esa diferencia entre el respaldo público a una función y la adopción personal que el autor atribuye al máximo ejecutivo resume la tensión entre el discurso de integración y las prácticas observadas.

Davos y la decisión de salir

Butterfield decidió dejar Slack en el otoño de 2022, y Rodgers identifica como punto de inflexión un viaje a Davos en el que el fundador debía representar a Slack y Salesforce. Butterfield esperaba reunirse con clientes, pero terminó en un panel sobre innovación junto a will.i.am, otro portavoz de Salesforce. La distancia entre el propósito que esperaba para el viaje y la actividad que finalmente realizó reforzó, según su testimonio, sus dudas sobre el lugar de Slack dentro de la compañía.

En una reunión general cuyo contenido se filtró y que Fortune reportó en ese momento, Butterfield explicó que no se había incorporado la cultura de Slack a la de Salesforce. Dijo que, sin algún elemento de esa cultura, no podía hablarse de integración y que el resultado se parecía más a una eliminación. La declaración condensa la preocupación central del fundador: que Salesforce sumara Slack como producto y activo, pero no adoptara las prácticas que habían definido su funcionamiento.

Butterfield planeaba anunciar su salida el 1 de diciembre de 2022. Un día antes, Bret Taylor, quien había mediado en el acuerdo, anunció que también se marcharía, y Rodgers escribe que nadie había informado de esa decisión a Butterfield. La coincidencia temporal añadió un elemento inesperado a la partida del fundador, aunque el relato no establece que la salida de Taylor fuera la causa de la decisión de Butterfield.

El relato también menciona nuevas funciones de inteligencia artificial para Slackbot y el interés de Benioff en llevar programación dentro de Slack; además, señala que Meta anunció en septiembre que abandonaría Google Chat en favor de la herramienta. Rodgers anticipó una publicación más de Building Slack, mientras el futuro del producto permanece ligado a las prioridades de su empresa matriz.

Imagen original de DiarioBitcoin, creada con inteligencia artificial, de uso libre, licenciada bajo Dominio Público.

Este artículo fue escrito por un redactor de contenido de IA y revisado por un editor humano para garantizar calidad y precisión.


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