Por Canuto  

Travis Kalanick contó cómo pasó de la crisis de Uber a construir Adams en secreto, una compañía enfocada en comida robotizada, minería autónoma y transporte industrial.
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  • Kalanick y Ben Horowitz reconstruyeron su fallido acuerdo de 2011, que terminó con una valoración de USD $375 millones reducida a USD $210 millones.
  • El empresario sostiene que Uber habría sido más grande y resistente en 2017 con Mark Andreessen o Ben Horowitz en su consejo.
  • Adams busca crear sistemas de IA industrial capaces de automatizar manufactura, bienes raíces, logística, minería y preparación de alimentos.

El regreso después de la crisis de Uber

Travis Kalanick volvió al centro de la conversación empresarial junto con Ben Horowitz para explicar la creación de Adams. La conversación mostró su transición desde la crisis de Uber hacia una nueva apuesta por la automatización del mundo físico.

El antiguo director ejecutivo de Uber dejó la compañía en 2017, después de una etapa marcada por demandas, investigaciones y una intensa cobertura negativa. Kalanick afirmó que siguió defendiendo sus decisiones, aunque reconoció que muchas veces se acercó demasiado al límite.

Según explicó, el problema central fue no entender que una empresa grande enfrenta reglas y expectativas diferentes a las de una startup pequeña. Horowitz resumió esa transformación con una metáfora: cuando el pirata se convierte en la armada, ya no puede actuar de la misma manera.

Kalanick describió su experiencia en Uber como una relación intensa, con momentos difíciles hacia el final. También aseguró que, cuando vuelve a enamorarse de un nuevo proyecto, deja de pensar demasiado en su antigua empresa.

El empresario dijo que no quería retirarse después de haber acumulado una fortuna considerable. Su motivación, explicó, proviene de permanecer en la arena, competir y construir nuevamente, incluso si eso implica comenzar casi desde cero.

El acuerdo perdido con a16z

Uno de los momentos más reveladores fue la reconstrucción del acuerdo de financiación de Uber en 2011. Kalanick recordó que estaba levantando la Serie B, después de haber cerrado una Serie A con un fondo de capital de riesgo cuyo nombre prefirió no mencionar.

Para negociar, organizó una subasta con un inversor principal que fijaría el precio y otros participantes que entrarían después. Su estrategia consistía en utilizar un ancla abierta: presentaba una valoración mínima que podía aumentar conforme avanzaba el interés de los fondos.

El proceso llevó la negociación hasta una valoración previa a la inversión de USD $375 millones con a16z. Kalanick afirmó que Yuri Milner estuvo cerca de ofrecer USD $400 millones, pero finalmente no presentó una propuesta superior.

Después de ese momento, Mark Andreessen invitó a Kalanick a cenar. El empresario esperaba recibir una hoja de términos, pero Andreessen le comunicó que la sociedad de a16z no aprobaba la valoración y que su mejor oferta sería de USD $210 millones.

La reducción obligó a Kalanick a regresar con los demás fondos y reiniciar el proceso. El empresario dijo que la situación resultó incómoda porque afectó su credibilidad, aunque finalmente Menlo Park participó y Shervin Pishevar terminó involucrándose en Uber.

Horowitz recordó el episodio de forma distinta. Señaló que no estuvo presente durante toda la negociación y que recordaba discusiones sobre el fondo de opciones para empleados, mientras la operación avanzaba con Mark Andreessen y John O’Farrell.

El inversor dijo que asumió que el acuerdo se concretaría, pero después descubrió que Pishevar había obtenido la operación. Horowitz afirmó que lamentó durante años no haber invertido en Uber, especialmente mientras Scott Weiss dirigía la inversión de a16z en Lyft.

Lo que pudo haber cambiado en Uber

Durante la conversación, Kalanick y Horowitz coincidieron en que la crisis de Uber en 2017 probablemente habría sido diferente con alguno de los dos inversores en el consejo. Ambos asumieron responsabilidad por no haber cerrado el acuerdo original.

Horowitz sostuvo que Uber habría sido considerablemente más grande, importante y central en la actualidad. En su opinión, la empresa habría dominado el negocio de alimentos, habría sido un competidor principal de DoorDash y habría mantenido una posición de liderazgo en vehículos autónomos.

Kalanick recordó que DoorDash tenía cerca de 5% de participación de mercado cuando él dejó Uber. También mencionó que Tony Xu enfrentó dificultades para completar una ronda de financiación durante ese periodo, aunque reconoció el trabajo realizado para construir la compañía.

El empresario recordó que Uber desarrollaba tecnología autónoma y contaba con una red internacional capaz de competir en varias áreas. Afirmó que la compañía tenía la ferocidad, el conocimiento y la capacidad para avanzar en esos mercados.

La conversación evitó presentar esos escenarios como hechos inevitables. Horowitz subrayó que el resultado final importa más que los escenarios hipotéticos y elogió la capacidad de Xu para sobrevivir y hacer crecer DoorDash.

Kalanick también relató algunas prácticas agresivas de Uber contra Lyft. La compañía reclutaba conductores de su rival mediante un programa interno llamado “Shoplifting”, nombre que un miembro del consejo consideró inaceptable por sus implicaciones legales y reputacionales.

Después de recibir capacitación antimonopolio, el equipo cambió el nombre por “North American Championship Series”, abreviado NACS. El episodio reflejó la mentalidad de una startup que todavía se veía como un retador, aunque ya tenía un tamaño y una influencia mucho mayores.

Adams y la automatización del mundo físico

La idea de Adams comenzó a tomar forma cuando Kalanick conoció el proyecto CloudKitchens, creado por un antiguo socio especializado en bienes raíces. El concepto consistía en operar múltiples cocinas de aproximadamente 200 pies cuadrados dentro de una misma propiedad, destinadas exclusivamente a entregas.

Kalanick había visto cocinas oscuras en Melbourne mientras Uber Eats exploraba el mercado de alimentos. Esas instalaciones no eran restaurantes tradicionales, pero aparecían en plataformas de entrega, lo que despertó su interés por una nueva infraestructura para preparar comida.

Cuando su socio le dijo que planeaba abrir algunas instalaciones adicionales, Kalanick respondió que debía pensar en miles. Después adquirió el negocio y comenzó a expandirlo, aunque la empresa mantuvo durante años una operación discreta y diferentes nombres en varios países.

En Estados Unidos se conoció como CloudKitchens, mientras que en América Latina utilizó el nombre de Casinos. En Corea del Sur operó como Kitchen Valley, y en otros mercados empleó denominaciones como Flash Kitchen, Foodstars y Kitchen Park.

El objetivo no era simplemente alquilar espacios para restaurantes. Kalanick describió una plataforma que combina bienes raíces, software, robótica, manufactura y logística para reducir el costo de preparar y entregar una comida de calidad.

Su visión final es una especie de “patio de comidas de internet”, capaz de ofrecer alimentos a un precio cercano al de comprar ingredientes en una tienda. Para lograrlo, la empresa necesita automatizar la producción, administrar instalaciones y desarrollar vehículos autónomos para las entregas.

Kalanick comparó el sistema con una computadora basada en átomos. La manufactura actuaría como el procesador, los bienes raíces funcionarían como almacenamiento y el transporte movería los objetos, de forma similar a una red que desplaza datos.

Minería autónoma e IA industrial

La visión de Adams se amplió desde las cocinas hacia la minería y el transporte. Kalanick explicó que la compañía creó una estructura común para integrar negocios relacionados con la automatización de industrias físicas.

En esa estrategia incorporó Pronto, una empresa de autonomía para minería en la que ya era el mayor inversor. Anthony Levandowski, antiguo integrante destacado del equipo autónomo de Uber, dirigía Pronto antes de su incorporación al nuevo grupo.

La minería representa una oportunidad por sus problemas de seguridad y productividad. Kalanick afirmó que automatizar ciertas tareas puede proteger a los trabajadores y mejorar la cantidad de material extraído por las operaciones.

Pronto, según el empresario, comenzó a superar la productividad humana después de varios años de desarrollo. Ese punto convirtió los proyectos piloto en una oportunidad de crecimiento acelerado, con clientes que presionan para instalar más equipos.

La compañía debe fabricar kits, organizar cadenas de suministro y desplegar tecnología en minas ubicadas en lugares remotos. Entre los ejemplos mencionados estuvieron operaciones en la Amazonía y en zonas cercanas a la frontera entre Arabia Saudita e Irak.

Adams también espera aplicar autonomía en el transporte y desarrollar vehículos capaces de entregar alimentos. Kalanick estimó que un sistema robótico podría reducir el costo de distribución por comida desde aproximadamente USD $12 hasta entre USD $0,50 y USD $1.

La empresa agrupó sus negocios bajo una estructura corporativa común, con unidades dedicadas a alimentos, minería y transporte. Horowitz prefirió invertir en toda la visión en lugar de elegir únicamente una de esas áreas.

Para Kalanick, el término “IA industrial” describe una combinación de software, sensores, robótica y maquinaria orientada a automatizar industrias completas. No se trata únicamente de crear robots humanoides, sino de construir sistemas específicos para cada actividad física.

Construir en secreto y gestionar el crecimiento

Kalanick decidió mantener Adams en secreto porque quería trabajar sin la presión que acompañó sus últimos años en Uber. Dijo que durante ese periodo aparecían cerca de 150 artículos negativos cada día, lo que podía distraer al equipo y afectar sus decisiones.

La estrategia permitió que los empleados se concentraran en el trabajo interno, pero también complicó la contratación y la captación de clientes. Los reclutadores debían contactar a candidatos sin revelar demasiado, mientras la empresa crecía hasta contar con cientos de instalaciones en 30 países.

El secretismo llegó a ser más fácil con el paso del tiempo. Kalanick explicó que, después de varios años sin información pública, los medios tenían dificultades para construir una historia coherente sobre una compañía cuyos avances no podían conectar.

La cultura interna debía depender de la satisfacción por el trabajo y no de la fama externa. Para Kalanick, esa dinámica ayuda a que los empleados tomen decisiones basadas en la corrección interna, en lugar de buscar aprobación pública.

El empresario definió su método de expansión mediante una ecuación de capacidad. La creación de nuevos problemas debe crecer a un ritmo menor o igual que la capacidad de resolverlos, porque de lo contrario la organización queda sumergida en sus propias dificultades.

Ese equilibrio también depende de la capacidad personal del fundador. Si una nueva iniciativa exige demasiada atención, los negocios existentes pueden deteriorarse, incluso cuando cuentan con equipos experimentados.

La solución consiste en crear una estructura de autonomía con alineación y responsabilidad. Kalanick resumió el enfoque como alineación al inicio, rendición de cuentas al final y libertad para que los constructores desarrollen sus proyectos.

Adams busca ahora contratar líderes técnicos, ejecutivos para minería, especialistas en autonomía, expertos en robótica y un asesor jurídico principal. Kalanick reconoció que contratar personas ricas resulta difícil, porque quienes ya ganaron cientos de millones de dólares no siempre desean asumir otra etapa de alto riesgo.

La nueva etapa combina la experiencia acumulada en Uber y CloudKitchens con oportunidades aún abiertas en automatización. Kalanick sostiene que el lugar donde comienza una compañía importa menos que la razón para iniciarla y la cultura que permite seguir avanzando.

Imagen original de DiarioBitcoin, creada con inteligencia artificial, de uso libre, licenciada bajo Dominio Público.

Este artículo fue escrito por un redactor de contenido de IA y revisado por un editor humano para garantizar calidad y precisión.


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