Por Canuto  

Block, la empresa cofundada por Jack Dorsey, expuso una tesis ambiciosa sobre el futuro del diseño organizacional: usar inteligencia artificial no solo para mejorar la productividad individual, sino para reemplazar parte de la función histórica de las jerarquías dentro de las empresas. La idea parte de una lectura amplia de dos mil años de evolución administrativa, desde el ejército romano hasta las corporaciones modernas.
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  • Block sostiene que la jerarquía empresarial nació como un sistema para enrutar información, y que la IA podría asumir ahora esa función.
  • La firma propone una organización basada en capacidades, modelos del mundo, una capa de inteligencia e interfaces como Cash App y Square.
  • El esquema reduce la necesidad de management medio y la sustituye por colaboradores individuales, DRI y player-coaches.

Block, la empresa detrás de productos como Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey y proto, planteó una idea de gran alcance sobre cómo podría cambiar la estructura interna de las compañías en la era de la inteligencia artificial. En lugar de usar IA solo como una herramienta para elevar la productividad de cada empleado, la compañía plantea que esta tecnología puede redefinir la manera en que las personas trabajan juntas.

La tesis aparece en el texto From Hierarchy to Intelligence, compartido por Jack Dorsey. Allí se argumenta que la velocidad es el mejor predictor del éxito de una startup, y que la mayoría de las empresas todavía usa IA como un copiloto sobre estructuras ya existentes, sin cuestionar el problema de fondo: cómo circula la información dentro de una organización grande.

Para Block, el cuello de botella histórico no ha sido solo tecnológico, sino organizacional. La empresa sostiene que durante siglos las jerarquías fueron el mecanismo principal para coordinar personas, decisiones y recursos, porque no existía una alternativa real para procesar contexto a escala.

La propuesta de la compañía es sustituir parte de esa función con sistemas de IA capaces de construir un “modelo del mundo” de la empresa y del cliente. Ese modelo serviría para coordinar trabajo, prioridades y respuestas sin depender tanto de capas intermedias de gestión.

De Roma a las corporaciones modernas

El argumento de Block comienza con una revisión histórica. Dos mil años antes del primer organigrama corporativo, el ejército romano ya enfrentaba un problema central de toda organización grande: cómo coordinar a miles de personas a través de grandes distancias y con comunicación limitada.

Su respuesta fue una jerarquía anidada basada en un span of control constante. La unidad más pequeña era el contubernium, con ocho soldados bajo un decanus. Diez contubernia formaban una centuria de ochenta hombres bajo un centurión. Seis centurias formaban una cohorte. Diez cohortes conformaban una legión de cerca de 5.000 efectivos.

Según la tesis de Block, esa estructura de 8 → 80 → 480 → 5.000 funcionaba como un protocolo de enrutamiento de información. Cada nivel agregaba datos desde abajo y transmitía decisiones desde arriba. El límite humano era simple: un líder solo puede gestionar con eficacia entre tres y ocho personas.

La empresa sostiene que ese mismo patrón siguió vigente durante siglos. Incluso hoy, señala, la cadena de mando del ejército de Estados Unidos mantiene una lógica parecida. En la administración moderna, esa restricción recibe el nombre de span of control, y sigue condicionando el diseño de casi toda gran organización.

El siguiente salto llegó tras la derrota prusiana en la Batalla de Jena en 1806. Reformadores como Scharnhorst y Gneisenau reconstruyeron el ejército con una premisa menos heroica y más sistémica: no se podía depender del genio individual en la cima. Había que construir un sistema de apoyo.

De ese proceso nació el Estado Mayor General, una clase de oficiales entrenados no para combatir directamente, sino para planificar, procesar información y coordinar unidades. Block interpreta ese cambio como una forma temprana de management medio, antes de que el término existiera.

También se consolidó la distinción entre funciones de línea y de staff. La línea impulsaba la misión central. El staff ofrecía soporte especializado. Ese vocabulario sigue vivo hoy en el lenguaje corporativo.

Más adelante, esa lógica militar migró a los ferrocarriles de Estados Unidos en las décadas de 1840 y 1850. Ingenieros formados en West Point pasaron a compañías privadas y trasladaron con ellos la estructura divisional, las jerarquías de línea y staff y los mecanismos burocráticos de reporte.

A mediados de la década de 1850, Daniel McCallum, del New York and Erie Railroad, diseñó el que Block describe como el primer organigrama del mundo. La red superaba las 500 millas y empleaba a miles de trabajadores. Los estilos informales ya no bastaban y los choques de trenes estaban costando vidas.

Ese organigrama formalizó la misma lógica de autoridad escalonada y flujo estructurado de información que los romanos habían desarrollado siglos antes. Con el tiempo, el modelo se convirtió en la base de la corporación moderna.

De Taylor a la matriz empresarial

Block ubica a Frederick Taylor como la figura que optimizó lo que ocurría dentro de esa jerarquía. Taylor, descrito a menudo como el “Padre de la Administración Científica”, descompuso el trabajo en tareas especializadas, las asignó a expertos y promovió la gestión por medición en lugar de intuición.

Eso dio paso a la organización piramidal funcional. Era una estructura afinada para la eficiencia, pero todavía dependía del mismo sistema de enrutamiento de información heredado de la tradición militar y adaptado por los ferrocarriles.

La Segunda Guerra Mundial tensionó ese modelo. El Proyecto Manhattan exigió cooperación entre físicos, químicos, ingenieros, metalúrgicos y militares, bajo presión extrema y con secreto máximo. Robert Oppenheimer mantuvo divisiones funcionales en Los Álamos, pero promovió colaboración abierta entre ellas.

Cuando el problema de implosión se volvió crítico en 1944, reorganizó el laboratorio alrededor de ese reto, creando equipos multifuncionales poco comunes para la época. Según Block, funcionó, pero fue una excepción de guerra sostenida por una figura singular.

Tras la posguerra, la pregunta fue si esa coordinación transversal podía convertirse en rutina empresarial. Con la expansión global de las compañías, las limitaciones de la estructura funcional se hicieron más visibles.

En 1959, Gilbert Clee y Alfred di Scipio, de McKinsey, publicaron “Creating a World Enterprise” en Harvard Business Review. El texto ayudó a articular la organización matricial, que combinaba especialidades funcionales con unidades divisionales. Bajo Marvin Bower, McKinsey ayudó a compañías como Shell y GE a aplicar ese modelo.

Décadas después surgieron otros intentos para combatir la rigidez y burocracia de la matriz. Block menciona el marco McKinsey 7-S, desarrollado a finales de la década de 1970 por Tom Peters y Robert Waterman, que distinguía entre “Ss duras” y “Ss blandas” y remarcaba la importancia de la cultura y los factores humanos.

En años más recientes, empresas tecnológicas probaron nuevas fórmulas. Spotify popularizó squads multifuncionales con ciclos cortos. Zappos intentó la Holacracia. Valve operó con una estructura plana sin jerarquía formal. Para Block, esos experimentos revelaron límites reales, pero no resolvieron el problema central.

Spotify volvió a una gestión más convencional al escalar. Zappos enfrentó rotación significativa. El modelo de Valve resultó difícil de extender más allá de unos pocos cientos de personas. La lectura de Block es clara: cuando una organización llega a miles de empleados, termina regresando a la jerarquía porque no ha existido un sistema alternativo de coordinación suficientemente potente.

La apuesta de Block: empresa como inteligencia

A partir de esa revisión, Block sostiene que la IA abre una nueva posibilidad. En vez de aceptar que la coordinación debe organizarse siempre con humanos distribuidos en capas de mando, propone reemplazar parte de lo que hace la jerarquía mediante sistemas inteligentes.

La mayoría de las compañías, dice la empresa, está dando a cada trabajador un copiloto de IA. Eso mejora la estructura existente, pero no la transforma. Block busca otra cosa: una empresa construida como una inteligencia, o una mini-AGI.

La firma reconoce que no es la primera en ir más allá de la jerarquía tradicional. Cita el modelo rendanheyi de Haier, las organizaciones plataforma y la gestión data-driven como esfuerzos serios. Sin embargo, considera que faltaba una tecnología capaz de asumir de verdad las funciones de coordinación que justificaban la existencia de la jerarquía.

Para que ese sistema funcione, Block identifica dos requisitos. El primero es un “modelo del mundo” de las operaciones internas. El segundo es una señal del cliente lo bastante rica como para hacer útil ese modelo.

Block afirma que su condición de empresa remote-first es una ventaja clave. Decisiones, discusiones, código, diseños, planes, problemas y progreso quedan registrados como artefactos digitales. Ese material sirve para construir un modelo de la empresa legible por máquina.

En una compañía tradicional, un gerente debe saber qué ocurre en su equipo y retransmitir ese contexto hacia arriba y abajo. En un entorno remote-first, sostiene la empresa, la IA puede construir y actualizar esa imagen de forma continua: qué se está construyendo, qué está bloqueado, dónde van los recursos y qué funciona.

La otra pieza es la señal del cliente. Y para Block, el dinero es la señal más honesta del mundo. Las encuestas pueden mentir, los anuncios ser ignorados y los carritos abandonarse, pero gastar, ahorrar, enviar, pedir prestado o devolver dinero revela hechos más sólidos sobre la vida financiera de las personas.

La empresa asegura que ve ambos lados de millones de transacciones diarias: el comprador a través de Cash App y el vendedor a través de Square, además de datos operativos del negocio del comerciante. Ese cruce le permitiría construir un modelo por cliente, por comerciante y por mercado, basado en una señal que se enriquece con cada nueva interacción.

Capacidades, modelo del mundo e inteligencia

Con ese marco, Block dice que una empresa de este tipo no debe organizarse alrededor de hojas de ruta de producto convencionales. En su lugar, propone construir cuatro elementos.

El primero son las capacidades. Allí incluye primitivos financieros atómicos como pagos, préstamos, emisión de tarjetas, banca, buy-now-pay-later y nómina. No serían productos terminados, sino bloques difíciles de obtener y mantener, algunos con efectos de red y permisos regulatorios. Su foco estaría en confiabilidad, cumplimiento y rendimiento.

El segundo es el modelo del mundo. Tiene dos caras. Una es el modelo interno de la empresa, que reemplaza el flujo de información antes gestionado por capas de mando. La otra es el modelo del mundo del cliente, construido a partir de datos transaccionales propietarios y orientado a evolucionar desde datos brutos hacia modelos causales y predictivos completos.

El tercer componente es la capa de inteligencia. Su tarea sería componer capacidades en soluciones concretas para clientes específicos y en momentos específicos. Block ofrece dos ejemplos.

Uno es el caso de un restaurante cuyo flujo de caja se estrecha antes de una caída estacional que el sistema ya ha observado. La capa de inteligencia podría armar un préstamo de corto plazo con la capacidad de préstamos, ajustar el calendario de repago con la capacidad de pagos y presentar la solución antes de que el comerciante busque financiación.

El otro ejemplo es un usuario de Cash App cuyo patrón de gasto cambia de forma consistente con una mudanza a una nueva ciudad. El sistema podría configurar un nuevo depósito directo, ofrecer una Cash App Card con categorías reforzadas para ese vecindario y crear una meta de ahorro ajustada al nuevo ingreso.

Block subraya que, en ese esquema, ningún product manager decidió de antemano construir esas soluciones exactas. Las capacidades ya existían. La inteligencia reconoció el momento y las compuso. Si el sistema intenta resolver algo y falla porque la capacidad no existe, ese error se convierte en la señal para la futura hoja de ruta.

El cuarto componente son las interfaces, tanto de hardware como de software. Allí entran Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey y proto. Son las superficies por las que se entregan las soluciones, pero no serían, según la empresa, el lugar donde realmente se crea el valor. Ese valor residiría en el modelo y la inteligencia.

Qué papel tendrían las personas

La tesis de Block no elimina a los humanos, pero sí redefine sus funciones. Si la inteligencia vive en el sistema, entonces las personas pasan a trabajar en el borde, que es donde esa inteligencia entra en contacto con la realidad.

La empresa sostiene que las personas siguen siendo necesarias para llegar donde el modelo aún no alcanza. Pueden captar intuición, criterio, contexto cultural, confianza y la “sensación de una habitación”. También deben intervenir en decisiones éticas, situaciones novedosas y momentos de alta importancia donde un error tendría un costo existencial.

En la práctica, Block dice que normaliza hacia tres roles. El primero es el de los colaboradores individuales o ICs, encargados de construir y operar capacidades, modelos, inteligencia e interfaces. El contexto que antes daba un manager ahora vendría del modelo del mundo.

El segundo rol es el de los Individuos Directamente Responsables, o DRI. Estos serían dueños de problemas u oportunidades transversales y de resultados concretos para el cliente. Un DRI, por ejemplo, podría asumir durante 90 días el problema del merchant churn en un segmento específico, con autoridad para tomar recursos de distintos equipos.

El tercer rol es el de los player-coaches. Se trata de personas que siguen escribiendo código, diseñando interfaces o construyendo modelos, mientras desarrollan a otros profesionales. A diferencia del gerente tradicional, no dedicarían su jornada a reuniones de estado, alineación o negociación de prioridades.

Según Block, el modelo del mundo se encarga de la alineación y la estructura DRI de la estrategia y prioridad. El player-coach se concentra en el oficio y en el crecimiento de las personas. Bajo esa lógica, ya no haría falta una capa permanente de management medio.

La empresa reconoce que está en una fase temprana de esta transición y que el cambio será difícil. También admite que algunas partes del proceso probablemente se rompan antes de funcionar. Aun así, sostiene que toda empresa terminará enfrentando una pregunta similar: qué entiende realmente de forma profunda y difícil, y si esa comprensión mejora cada día.

Si la respuesta es “nada”, la IA será solo una historia de recorte de costos y mejora temporal de márgenes, advierte la compañía. Si la respuesta es “mucho”, entonces la IA no solo potencia a la empresa, sino que revela lo que la empresa realmente es.

En el caso de Block, la respuesta es el “grafo económico”: millones de comerciantes y consumidores, ambos lados de cada transacción y comportamiento financiero observado en tiempo real. La firma cree que ese patrón, una empresa organizada como inteligencia más que como jerarquía, puede remodelar la operación de compañías de todo tipo en los próximos años.

Imagen original de DiarioBitcoin, creada con inteligencia artificial, de uso libre, licenciada bajo Dominio Público.

Este artículo fue escrito por un redactor de contenido de IA y revisado por un editor humano para garantizar calidad y precisión.


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